裁员、跳槽和公司结构的重大调整.拥有1000亿收入的住房企业也必须摆脱“内卷化”
2020年，在“黑天鹅”疫情和“三条红线”融资收紧的预期压力下，前几年迅速扩张的房企开始向内移动，从总部和扁平化组织的平台，到频繁的区域整合或裂变，再到多元化业务的探索或弃权，标志着房地产行业正在加速进入管理红利时代。
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“代言”是2020年最热门的关键词之一。内向，即向内进化，起源于人类学领域，由美国人类学家戈登魏泽提出。用来描述当一种文化模式达到一定状态时，有向外扩张的局限或约束，只能向里提炼和提炼。
一切无意义的消费都可以称为内卷化；内卷化可能发生在任何领域和行业，比如受到严重冲击的房地产行业。
2020年，在“黑天鹅”疫情和“三条红线”融资收紧的预期压力下，前几年迅速扩张的房企开始向内移动，从总部和扁平化组织的平台，到频繁的区域整合或裂变，再到多元化业务的探索或弃权，标志着房地产行业正在加速进入管理红利时代。
除了准千亿房企的快速增长，成熟的龙头房企也加入了这种内部调整的趋势：碧桂园一年内四次调整组织结构，万科总部裁员并削减冰雪业务，恒大分拆物业上市.精细化管理和高质量增长成为2020年房企竞争的新关键词。
要求管理层分红显然不容易。与土地红利和财政红利的野蛮而广泛的时期不同，这种内部改革伴随着深刻的自我反思和谨慎的探索。如何利用企业特点发掘新的增长点？如何整合资源实现利润最大化？我们来看看2020年各个房地产企业会如何投稿。
精总部重区域拓业务
房企纷纷打出“组合拳”
据Front News不完全统计，2020年，至少有19家房地产企业对组织结构进行了较大调整，共28次调整。其中，碧桂园、万科、新城控股等五家房地产企业在年内进行了多次调整。
数据源企业公告，前台新闻列表
从房企的类型来看，这种企业内部的改革趋势不仅调整频率高，而且覆盖面广，包括出售数百亿卓越集团和大发地产的钟君集团，以及业绩快速增长的新千亿房企，还有碧桂园、万科、恒大等成熟的龙头房企。在对内改革和打破“内卷化”的问题上，不同阶层的住房企业正步入同一条轨道。
从改革内容来看，虽然每个企业的调整内容不同，涉及职能部门、地区公司和人事变动，但整体可以分为总部、地区和业务三个层面。
首先是总部层面的结构调整。总体趋势是精简总部，扁平化组织，提高效率，节约成本。比如万科拆分部分生产职能搬到上海，总部只剩下150人；蓝光推进“强区精总部”政策，将总部调整定位为战略大脑；徐汇总部逐渐转型为大型平台，除了投资、金融、人力等职能外，将大量业务汇往该地区。
但也有一些房企还处于高速发展阶段，为了规模和能力，积极丰富组织结构。例如，钟君集团，一个新的1000亿美元的住房企业，建立了四个地区公司和upg
二是区域层面的融合与分离。这也是目前房企最频繁的调整动作。总体趋势是精简合并区域公司，强化区域管理职能，提高区域公司管理效率。
值得注意的是，调整的主要目的是深度培育区域，具体内容包括拆分区域，很多房企选择成立新的区域公司，进一步细化管理，提高效率。比如万科拆分中西部区域事业部，成立西北事业部，四大区域重组为五大区域；远洋运输成立渤海发展部，4
开发事业部增加至6个。而且，即使是同一家房企，对区域公司的调整方向也并不统一，短期内可能同时出现拆分和合并的双向动作。比如，碧桂园年内共进行4次较大幅度的组织架构调整，一边将广东区域的11家公司合并成3个，一边快速分拆其他规模较大的区域公司，新增大量细分区域公司，截止2020年10月，碧桂园下辖区域已经多达104个。
第三个是多元业务的增减，在地产开发业务利润下滑的背景下，为企业寻找新的增长点。例如雅居乐成立城市更新事业部；华夏幸福取消医疗事业部；万科成立酒店及度假事业部，原冰雪事业部并入新BU。
这场浩浩荡荡的内部改革看似复杂多变，但每一次调整都紧扣房企自身发展需求，对不足的弥补，对优势的强化，呈现出深刻的自我反思和丰富的企业特色。
限速下的质量提升
管理红利的内在逻辑
对房企来说，向管理要红利，虽然利润不大、难度不小，但别无选择。
复盘中国房地产行业高速发展的四十余年，既经历了早期拿地就能盈利的土地红利时期，也走过了实施土地招拍挂制度后，高杠杆、高周转的金融红利时期。近年来，房地产行业增速持续放缓、利润进一步下滑，在“房住不炒”的调控基调下，土地红利消失、融资持续收紧。2020年年初的疫情一度冻结销售市场，让房企感受到了前所未有的生存压力，年中传出的“三道红线”穿透式监管，整个行业转而进入靠真本事、竞争更为全面、激烈的管理红利时期。
IPG中国区首席经济学家柏文喜认为，管理红利是相对于土地红利、金融红利而言的，当行业环境发生根本性变化，房企未来只能向精益管理和效率提升来要效益，以管理效率来提升企业竞争力和盈利能力。
事实上，早在2018年，不少房企已经陆续通过调整组织架构来适应变化的大环境，2020年的内部改革潮流，既是这一系列调整动作的延续，也是双重冲击加速调整节奏，扩大房企范围的结果。
除了外部环境的刺激，资金密集的房企普遍管理运营相对粗放，存在较大的提升空间，成为改革的内在动因。
管理成本的提升空间，最直观的就是三费数据。亿翰智库数据显示，2020上半年，EH50房企的平均三费费用率为12.1%。其中，营业收入规模在1000亿元以上的房企平均三费费用率为16.4%，营业收入规模在100亿以下的房企平均三费费用率为38.1%，不同房企之间的三费费率差距拉开12个百分点。
图表：EH50房企不同营业收入量级企业数量及平均三费费用率分布
数据来源亿翰智库，锋面News制表
具体来看，费用较低的房企主要分为两类，一类是已经完成全国化布局的头部房企或有国资背景的房企，另一类就是深耕型房企。前者可以凭借企业品牌信用，以较低的成本融资，而后者通过对区域或行业细分市场的充分了解，降低不必要的成本支出，从而提高效能，增加利润。
典型的区域深耕型企业滨江集团掌门人戚金兴曾透露，即使算上合作项目，滨江的平均管理费率也仅为1.5%，而行业平均水平是4%-5%，这是滨江集团的“绝对优势”。
头部房企的规模优势已经成为共识，但深耕型房企的管理优势，却刚刚摆上台面。从2020年大量房企高频调整区域公司架构可以看出，深耕区域、提高管理效能成为向内改革的重要部分。
改革触发人员频繁流动
调整将成房企常态
外有环境刺激，内有成长动力，对于房企来说，管理红利时代才刚刚开启。
2020年12月，亿翰智库联合可研智库发布的行业调研报告显示，超过60%的受访企业有在两年内开展组织变革的意愿，组织变革的方向以“集约化、扁平化”为导向；超过40%的受访房企，计划在部门层面进行合并，并在区域层面开展新一轮的整合，并对应着在战略深耕区配合一定的裂变；有16%的房企计划压缩集团管理架构，通过调整整体管理层级，更好地平衡集权与分权。
而且，不同于土地红利、金融红利时期的“躺赢”，在管理红利时代，房企如同海上帆船，需要时刻调整姿态，抵御风浪。
“组织是为战略与目标服务的，而企业战略又是随着外部环境变化与企业自身发展而动态调整。” 柏文喜判断，房企的组织架构调整将成为未来的常态，而2020年出现的房企内部频繁调整，也属于常规动作， “一是企业根据战略目标的变化而主动调整组织架构，以支持战略实施和目标实现，二是对调整后的人组织架构进行再度的优化调整与改进以提升组织效率。”
值得一提的是，在管理红利时期，不仅是房企本身需要不断调整发展姿态，房地产行业的从业人员也在经历一场大洗牌，开始重新审视职业生涯的新方向。复盘2020年，伴随着总部瘦身、区域整合和业务调整等动作，房地产行业的人员流动格外频繁，从基层人员到集团总裁，这场变革渗透到整个行业的每个角落。据不完全统计，仅2020年的最后一周就有5家房企总裁陆续离职。
对此，易居研究院智库中心研究总监严跃进提醒，企业为应对市场周期的变动而调整组织架构和人事属于正常动作，但反复调整可能会造成人才流失，需要谨慎思考。
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撰文 / 陈湘婷
设计 / 宫城
编辑 / 仰镜伊